传统百货的出路何在？
中国的传统百货源于计划经济时期的供销体制，在计划经济和商品短缺时期，传统百货有过辉煌的历史。1992年以后，中国才出现真正意义上的现代百货，如北京燕莎，赛特的面市给中国百货业吹响了传统百货向现代百货进*的号角，但时至今日，传统百货的转型还是大大之后于经济的发展，传统百货已经到了必须改革的拐点。不变革、不转型，传统百货就会面临倒闭的命运。 1、体制僵化 国内现有传统百货的管理体制，部门所有的企业体制。 分灶吃饭 的财*体制形成地区壁垒。市场壁垒、行业壁垒、部门壁垒、企业发展局限于传统的、封闭的地区、行业和部门之内，出于部门利益而无视市场需求、企业需求。由于体制的条块分割，致使企业的体制僵化，无法面对激烈的市场竞争。 2、产权残缺 原有的传统百货既要与社会其它部门的商业及大量的个体、民营企业竞争。近两年来更承受着挟国际大资本之威。带着全新经营理念、经营方式、经营技术的外资商业巨头的巨大压力，同时还要面对从卖方市场转向买方市场的种种挑战。 由于传统国营大型商贸企业改革、尤其是产权制度改革裹足不前，真正的所有者缺位，产权残缺(资产的收益权与控制权脱离)，企业的经营者对企业的利益缺乏切肤之感。或囿于既得利益不思进取、行为短期化，缺乏发展的紧迫感，责任感和动力。导致企业对前所未有的市场竞争，市场变化反应十分迟钝，听任市场摆布。 3、观念错位 由于现代消费需求具有多层次、多样化、分散化、个性化、随时随地等特点，所以作为服务提供者的百货企业必须迎合、满足这种需求特点。但是，长期以来，计划经济体制下流通模式造就的传统国营百货企业，其特征是行*级别越高，企业就越大；省市级的是大企业，县市级以下的是小企业。 分配型的批发企业是大企业，销售型的企业是小企业；单体面积大的百货商店是大企业，而单体面积小的各类企业(门店)是小企业。这种门第森严的等级观念在企业和员工中根深蒂固，无法摆脱。 90年代中期以前，流通产业处于市场化前期，传统国营百货企业的销售额占整个行业的比重较大，在市场上起到一定的主导作用，曾发挥过 大企业 的作用。在这种传统观念的惯性作用下，对现代流通组织形式，现代流通企业发展形式和特征缺乏认识，强调 抓大 而忽视 抓活 ，未能把握住 在产权上放开，在发展上引导 这一商贸企业改革的特殊性，疏于鼓励、扶持和引导传统国营大型商贸企业采取连锁经营等符合现代流通发展规律的形式去组织、发展中小商贸企业的联合体，严重影响了传统百货的发展。 4、经营及管理模式落后 传统百货对外采取的是购销合一的经营模式，所获取的利润是进销之间的差价，经销、代销(售)是其主要的经营方式，企业与供应商、市场的关系是买卖的关系。一旦合同签定，买卖关系成立，之后如何面对激烈的市场竞争，那就是各自的能力和水准。而对内大多数实行的是承包或租赁的管理模式，企业只是盯着租金或承包费，对供应商或承包人的经营能力和管理水平不做严格要求。换言之，就是他们的困难和死活与百货商场没有多大关系。这种经营及管理的模式，其结果是不能很好的主动去适应市场变化和激烈的竞争，导致供应商或承包人与商场形成对立的，或者是纯粹的利益关系，不能形成合力，其结果是企业最后经营不下 去，关门大吉。 5、经营管理粗放 随着流通产业市场化进程加深，加快和国内外商业资本的大量介入，传统百货企业的经营方式、管理技术受到了极大的挑战。大多数传统百货企业的经营管理还停留在计划经济时期传统的粗放的经营管理水平最大的桃战在于商业信息自动化技术的使用。 传统百货采取的是被动式管理的层面，管理者被计划体制束缚多年，无法也不愿意引进现代化的管理手段和方法来推动企业的发展。这种租放式的经营管理无法适应市场需求。 6、业态单一 传统大型零售企业{百货零售企业)主要满足的是消费者吃、穿、用的功能。在业态细分、点增多、居民购物场所选择余地增大之后，其单一的业态功能已不能满足消费者餐饮、娱乐、休闲、服务等多层次，不断更新的消费需求。如一度作为传统百货主力商品品类的食品、副食品、日用品类，在各种仓储式大卖场、超市、生鲜超市等新兴业态的冲击下，已沦为配套商品，家电类也被各种专卖店、专业店严重分流。市场份额越来越小，而大多数传统百货却不能对企业的经营方向进行及时检讨、修正，使自己服务对象越来越少，服务范围越来越窄，同业竞争越来越激烈，单一业态已无法适应日益变化的现代消费市场的需求，市场份额不断萎缩，效益下滑，甚至严重亏损。 7、营销缺失 传统的商业企业，传统百货在营销功能的配置上基本停留在做广告的最低层面，认为企业的营销就是做广告，其内容无非是公布打折－促销信息，并未建立现代营销体系，营销管理缺失。 8、服务老套 传统百货也谈服务，比如 服务热情周到 等等。但在消费结构、消费需求日益多元化、层次分明的今天，这种停留在口号上和表面的服务语言，显得十分苍白，已经明显的不能跟上时代的步伐。其服务已不能得到广大消费者的认同。 9、企业文化不能有效的凝聚团队 传统百货在计划经济时期也曾建立过适合当时经济环境的企业文化，在当时也能有效的凝聚团队，形成战斗力。但时至今日，传统的企业文化面临着新兴市场环境和各种诱惑的冲击，员工队伍建设的基础不断的被外来诱惑侵蚀，员工素质低下，文化水平差。40-50现象在传统百货里所占的比例较大，管理能力差，管理手法陈旧，传统的企业文化已经不能适应激烈的市场竞争机制和消费需求。 二、传统百货的出路 中国的零售业已全面对外开放，国内外零售商业巨头携资金、管理、团队、市场等优势大举进*中国，外资零售企业近年在国内零售市场所占的份额越来越大就是很好的证明。传统百货面对大*压境，若不及时调整，实施变革，其命运只能是被竞争对手兼并、挤压、直至关门倒闭。 1、变革 1) 产权和体制的变革 困惑传统百货的首要问题是产权和体制问题。由于产权国有，其体制必然是国有体制，而国有体制从计划经济时期到今天的市场经济，经过几个年的运作，已经证明它的历史使命业已完成。产权改革、体制变革已经是历史的必然。从近几年数量众多的传统百货贯彻 国退民进 的试验来看，产权改革，体制变革是盘活国有资产，拯救传统百货行之有效的一条途径。国有资产得到了保值和增值，企业职工逐步真正成为了企业的主人，企业效益逐年提高，企业重新获得了新的生命力。 2) 人员观念的变革 传统百货如果进行了产权改革和体制变革，接下来就必须变革人员的观念。由于传统百货的从业人员大部分是从计划经济时代过来的，对商品经济时代还不能适应。人员年龄偏大，文化素质低，思想守旧，基本都形成了惯性思维，对新生事物有天生的排斥感。这些旧思想、旧观念必然会影响他们的工作，影响他们进入新体制企业。如果不能很好的有效的对他们洗脑，对新企业将会带来不小的麻烦，制造障碍。因此，完成产权改革，体制变革的传统百货，必须要使从业人员的思想观念彻底的改变，不换思想，就换人。 2、创新
创新是企业的第一要务。没有创新，企业就永远没有生命力。之所以传统百货走到今天的境地，其根本原因是在计划经济时期，传统百货躲在国有体制下，躺在国家的怀抱里，没有经历任何的风雨，不担任何风险。企业经营的好坏，企业的发展与他们没有任何关系，工资照拿，福利一样不能少，因此就更谈不上创新。到了商品经济时代，一切都交了，国家不管了，原先的大锅饭也设有了，企业得自己独立面对日益残酷的市场竞争。特别是WTO以后，外国资本和商业巨头竞相在中国攻城抹地、跑马圈地，通过合资、参股-兼并、控股等方式。对中国商业发起了全面进攻。同时，国内的连锁机构和大型商业集团为了保持市场份额，也加快了做大做强的步伐。 3、管理 企业的创新，首先是管理模式和管理体系的创新。传统百货原有的管理模式已经不适应现代市场经济发展的需要，传统百货要想在激烈的商业竞争中保持原有的地位，重现往日的辉煌，就必须引进现代百货的管理模式，建立现代化的管理体系。只有模式创新，体系创新，传统百货才能真正实现从传统百货向现代百货转型，才能焕发新的生机。 4、营销 传统百货从根本上来讲是不重视营销的，甚至是根本没有营销。认为营销就是做广告，这是大错特错的想法。现代企业的竞争已经从商品的竞争发展到品牌的竞争。营销的竞争，竞争的手法也层出不穷。现代营销手法和思路、整合营销的方式，全员营销的观念早已深入到商业企业竞争的各个环节。传统百货要想真正实现转型，就必须进行营销创新。建立现代营销的机构，对企业经营管理的各个环节和部门实施营销管理。 5、服务 传统百货也曾有过服务的思想和理念，但从根本上讲，当时的服务仅仅停留在表面，做的工作也是十分粗糙，谈不上服务上档次，服务的内容也是少得可怜。现代商业的竞争，从根本上讲就是服务的竞争。只有把服务的思想和理念贯彻到商业企业经营管理工作的每一个环节和细节，树立全员服务的观念，把服务作为企业制胜的关键环节，树立服务是企业创造效益的手段之一，让全员的服务意识提高到企业生存和发展的高度。只有这样，传统百货才算是实现了转型。 6、企业文化 现代商业的竞争，除了商品、品牌的竞争，以及服务的竞争之外，最终的竞争是企业文化的竞争。传统百货只有建立适应现代商业竞争的企业文化，建立满足社会、企业、员工、消费者认同的企业文化，并将它根植于企业员工的心目中，让他们在日常工作中切实践行企业文化，不断地发扬和提升企业文化，使员工对企业有认同感，有归属感，他们才能全身心地投入到企业的发展中，为企业的发展壮大做出自己的贡献。 传统百货走过了风风雨雨，摆在他们面前的道路量很不平坦的。而且，留给传统百货的时间不是很多。因此，传统百货的经营管理者必须头脑清醒。正视存在的问题和所面临的困难，痛下决心，实施变革。只有实施变革，企业才能获得新生。 传统百货的樱本出路在于变革，在于创新。 (作者：程建国)
